Specialpedagogen Maja

Specialpedagogen Maja

Elevhälsoarbete för specialpedagoger- en handbok

Strategier och metoderPosted by Maja Lindqvist 2017-07-31 12:29:10
I dagarna släpper Studentlitteratur min bok med titeln Elevhälsoarbete för specialpedagoger- en handbok. Innehållet riktas mot det som jag under de senaste åren arbetat och bloggat om nämligen- hur skapar vi tillgängliga lärmiljöer?

Hälsofrämjande och förebyggande arbete börjar i skolorganisationen och berör alla som arbetar inom skolan. Elevhälsoarbete för specialpedagoger – en handbok handlar om hur insatser på skol- och gruppnivå kan riktas för att tidigt förebygga skolsvårigheter. Hur kan elevens behov tillmötesgås innan vi utgår från att det krävs extra anpassningar? Vad kan vi lära av sådant vi tidigare identifierat som skolsvårigheter för att förebygga ohälsa och dåliga skolprestationer?

Genom kollegialt lärande och ett organiserat samarbete kan lärare och elevhälsa stötta varandra i att skapa en tillgänglig utbildning. I den här boken utgår det specialpedagogiska perspektivet från att svårigheter uppstår i själva lärmiljön och inte som en brist hos eleven. Om skolsvårigheter ses som ett resultat av mötet mellan elev och lärmiljö blir det lättare att utveckla och anpassa undervisningen efter elevens behov och förutsättningar.

Boken riktar sig till specialpedagoger, speciallärare, elevhälsan och rektorer som arbetar inom grundskolan och gymnasiet, men kan läsas av alla som arbetar med barn och elever, såsom lärare, förskollärare, fritidspedagoger och övrig skolpersonal. Syftet är att ge inspiration och stöd kring hur ett förebyggande och hälsofrämjande arbete kan organiseras och planeras.

Nedan finns en länk för er som vill ha ett smakprov från boken.
http://www.smakprov.se/bok/elevhälsoarbete-för-specialpedagoger---en-handbok/maja-lindqvist/isbn/9789144114682


Vi hörs inom kort.
Glatt från Maja

  • Comments(0)//www.specmaja.se/#post228

Handledning behövs inom skolans värld

Strategier och metoderPosted by Maja Lindqvist 2017-05-23 07:21:31

Att vara handledaren är att vara expert på att vara just handledare, och det är allt. Så beskriver Lilja Cajvert (2014) uppdraget som handledare i sin bok Handledning- behandlarens rum. Vi som kommer från skolans värld vet hur svårt det kan vara att skilja på rådgivande samtal och handledning. Allt för ofta vill skolpersonal ha snabba svar på dilemman som man står inför. Svårigheter som tas upp i handledningsgrupper förväntas handledaren kunna ge svar på. Detta förhållningssätt och dessa förväntningar på handledning är något jag arbetar mycket med på olika sätt. Ett sätt att tydliggöra att handledning innebär att gruppen samarbetar kring dilemman och att det är gruppens erfarenheter, kunskaper och resurser som bidrar till förändringar är att jag som handledare beskriver hur jag själv ser på handledning och vad jag anser att professionell handledning inte är. Handledarens roll är att vara ett stöd i att få den handledde att använda sina kunskaper och resurser, det är gruppen som ska medverka till samtal. Handledarens uppgift är att hjälpa den handledde (eller gruppen) att ställa frågor till sig själv på ett sådant sätt att de bidrar med sina egna kunskaper. Därav blir det också tydligt att handledaren inte bara kan ställa frågor för sin egen nyfikenhet, utan att vara så professionell att se till att det finns ett syfte med frågorna. Den sokratiska samtalskonsten som en pedagogisk modell hjälper till att skapa dialog med stöd av frågor, och det är något vi handledare behöver tränar mycket på. Att ställa frågor till någon som inte känner tillit till sin handledare leder sällan någon vart, oavsett om det handlar om handledning på handledning (handledare som får handledning på sin handledningsgrupp) eller om det handlar om handledning. Mycket av handledararbetet ligger i att skapa en tillitsfull och trygg atmosfär i gruppen så att det finns förtroende till att ställa frågor.

Att arbeta med sin inre handledare är något vi handledare behöver träna mycket på. Lilja Calvert skriver att den inre handledaren är en inre dialog som handledaren för med sig själv under samtalet med sin handledningsgrupp. Den inre handledaren hjälper till att iaktta känslor, processer, tolkningar och olika frågor som aktiverats under samtalet.

Handledaren kan i sin handledning få hjälp med att träna på att ställa sig frågan: vad kan den handledde eller vi tillsammans göra för att komma ur en besvärlig situation? Det handlar alltså om att hjälpa till med att reflektera för att uppmärksamma sig själv. Arbetet med att ha den inre handledaren tillgänglig under arbetsprocessen är inte det lättaste momentet, att föra en inre dialog med sig själv under processen ställer krav på medvetenhet och mycket träning. Jag hoppas och tror att handledning kommer att få mer utrymme inom förskolan och skolan i syfte att stärka och stötta personal och ledning. Kanske behöver vi som arbetar som handledare inom förskolan och skolan skapa nätverk. Hör gärna av er om ni är intresserade.



  • Comments(0)//www.specmaja.se/#post226

Demokratiska arenor

Strategier och metoderPosted by Maja Lindqvist 2017-05-08 16:04:33

Värderingsövningar
Under den tiden jag studerade dramapedagogik, vilket var väldigt länge sedan, kom jag i kontakt med värderingsövningar. Metoderna använde jag mig av tillsammans med mina gymnasie-elever vilket var mycket uppskattat och visade på goda effekter avseende att skapa delaktighet och acceptans mellan kamraterna. Med stöd av värderingsövningar uppmuntrades eleverna till att samtala och bli intresserade för frågor som vi tillsammans ansåg aktuella för gruppen. De fick möjlighet till att ta ställning till olika frågor, träna på att uttrycka sina åsikter, motivera sina egna ståndpunkter, bli lyssnade till och inte minst fick de träna på att lyssna på andra, samt att reflektera och bearbeta attityder. Byreus (2012) sätter ord på det jag bland annat efterlyser inom skolan nämligen “demokratiska arenor” alltså mötesplatser där alla kan komma till tals i en atmosfär där det är högt i tak.

Utmaningen och svårigheten i arbetet med värderingsövningar kan vara att ta fram frågor och påståenden som engagerar eleverna. Som i allt man gör får det inte gå på "för mycket rutin” alltså det gäller att hela tiden hålla sig ajour vad man vill att övningen ska leda till liksom dess syfte och utifrån det anpassa frågorna. En annan stor utmaning är att inte värdera elevernas åsikter genom att svara" bra" eller "okey" till några och inte till alla, det kan skapa osäkerhet bland deltagarna och leder sällan till "högt i tak klimat". Laddade ämnen och teman innebär att lyssna öppet.

Exempel på en värderingsövning - fyra hörnsövning.
I denna övning får eleverna ta ställning till frågor som är relevant dess syfte till exempel kan det handla om värdegrundsfrågor. Läraren läser upp ett påståenden och ger tre olika förslag på svar samt ett svar som kallas för en öppen hörna. I den öppna hörnan får eleverna formulera egna svar. För övrigt är det ett svar för varje hörna i rummet. När förslagen är upplästa får eleverna tid till att bestämma sig vilken hörna det ska placera sig vid. Därefter ber läraren eleverna att samtala, med de elever som står i samma hörna, om vad som gjorde att de valde att ställa sig vid specifikt hörn, vilka tankar som väcktes och så vidare. Om en elev blir ensam i ett hörn får du som lärare ställa dig i det hörnet och samtala med eleven. Som avslut samtalas det i hela gruppen.

Förslag på påstående:

Det bästa sättet att förebygga utanförskap är:

- att skapa aktiviteter som involverar alla elever

- att lärarna förklarar att alla har rätt att vara med med varandra

- att kontinuerligt föra samtal om diskrimineringsgrunderna

- öppet hörn

Passar på att rekommendera en praktisk bok som heter Kreativa metoder för grupputveckling och handledning (2012) skriven av Katrin Byreus. Boken ger oss läsare mängder med tips och idéer som vi kan använda oss av tillsammans med elever och arbetsgrupper.




  • Comments(0)//www.specmaja.se/#post225

KONFLIKTER PÅ ARBETSPLATSEN KAN FÖREBYGGAS

Strategier och metoderPosted by Maja Lindqvist 2017-03-05 14:19:48

I arbetslivet förekommer det dagligen konflikter som grundar sig på att medarbetare har olika åsikter om hur frågor ska lösas. Att medarbetare känner irritation kring olika företeelser tillhör arbetslivet. Irritation och gnabb som inte hanteras på rätt sätt kan dock leda till långvariga konflikter. De medarbetare som befinner sig i konflikter får ofta svårt att samtala och samarbeta med varandra. Konsekvenserna blir ofta att arbetet förlorar både kvalité och fart. Energin går till att hantera konfliktsituationen. I detta inlägg vill jag kort koppla till mitt förra blogginlägg, TYDLIGGÖR YRKESROLLERNA som handlade om specialpedagogens otydliga och spretiga uppdrag. Otydliga roller kan bidra till att det uppstår konflikter mellan kollegor och mellan chefen och medarbetarna. Förväntningarna på varandras insatser eller uppdrag stämmer inte alltid överens med hur den enskilde personen ser på sitt uppdrag vilket kan bidra till att det uppstår en strukturkonflikt. Strukturkonflikter kan handla om befogenheter, ansvar och rollfördelning. Men även om regelverk, rutiner och organisationsstruktur. Konflikten kan ha en informell karaktär till exempel kan det inom ett arbetslag växa fram olika ansvarsfördelningar och roller utan att arbetslaget samtalat eller beslutat kring det. Om man inte tar dessa konflikter på allvar kan det bli svårt att hantera det på rätt sätt (Thomas Jordan. 2016). Ett sätt att förebygga att konflikter uppstår är att arbeta fram tydlig rollbeskrivningar som förankrats bland personalen. Konflikter kan även förebyggas genom att ledningen ser till att mål och rutiner förankras bland personalen. Finns det inga mål är det lätt att var och en tar fram egna mål och det i sig kan bidra till konflikter.

FÖREBYGG KONFLIKTER GENOM ATT SKAPA EN MOTSTÅNDSKRAFTIG ARBETSPLATS
En arbetsplats där människor måste samarbeta ökar risken för att konflikter uppstår därför måste en verksamhet se till att skapa en organisation som tillåter meningsskiljaktigheter. Det betyder att verksamheten behöver skapa en motståndskraftig arbetsplats som ser till att konflikter inte förankras och består. Samt en kultur som syftar till att viktiga delar av motståndskraften har att göra med verksamhetens värderingar, inställningar, normer och förhållningssätt. Och som genomsyrar hela arbetsplatsens kultur på alla nivåer. Konflikter som uppstår i arbetslivet sker mestadels genom en samverkan av omständigheter på tre nivåer individ, - relations- och systemnivån.

INDIVIDNIVÅN innebär att man ser individens beteendemönster, personlighet och/ eller livssituation som bidragande orsaker till att konflikter uppstått. Man söker orsakerna till konflikterna i kommunikationsproblem. Utgår man från individnivån riktar man lösningarna och åtgärderna mot en utpekad enskild individ genom att till exempel hota med konsekvenser, sätta gränser för den enskilde, varningar, uppsägningar eller kanske väljer man att köpa ut personen. Har konflikten att göra med parternas personligheter och livssituationer?

RELATIONSNIVÅN innebär att man ser att konflikter uppstår i relationen mellan parterna. Orsakerna söks i att parterna har kommunikationssvårigheter. Man ser att lösningarna finns i sakfrågorna. Till exempel kan konflikten redas ut genom att parterna får större förståelse för varandra eller att man reder ut vad det var som gick snett i det förgångna för att därefter avsluta det. Är de berörda parterna blockerade av egna önskemål? Vad har hänt i relationen?

SYSTEMNIVÅN innebär att man ser att konflikten uppstår då det förekommer brister inom arbetsorganisationen, resursfördelningen eller organisationskulturen. Det kan till exempel handla om otydliga mål, otydliga strategier, otydliga roller, brister inom området att hantera konflikter samt svag ledning. Konflikterna kan redas ut genom att utveckla organisationen. Organisationen behöver till exempel tydliggöra målen, rollerna och organisationens normer. Samt att verksamheten utvecklar goda förutsättningar för ledaren att leda liksom att utveckla former där konflikter kan lösas. Hur bidrar systemnivån till konflikten? Vilka egenskaper i organisationen har möjliggjort att konflikten kunnat uppkomma och fortgå? (Thomas Jordan. 2016).

Konflikter som personalen inte själva hanterar kräver att det finns en chef som professionellt tar sitt ansvar för att hantera situationen. Vill ni läsa mer om detta kan jag varmt rekommendera boken Konflikthantering i arbetslivet. Förstå, hantera, förbygg (2016) skriven av Thomas Jordan.



  • Comments(0)//www.specmaja.se/#post222

Frågetekniker för att få fram en helhetsbild

Strategier och metoderPosted by Maja Lindqvist 2017-02-12 10:05:02

Frågetekniker för att få fram en helhetsbild
Oavsett om det handlar om hur chefen organiserar samarbetet mellan personal eller om det handlar om att identifiera styrkor och svårigheter i arbetsrummet eller i klassrummet behöver vi titta på helheten. Vi behöver ha en cirkulär utgångspunkt i syfte att uppmärksamma och undersöka kopplingarna mellan de olika delarna. Jag har nyligen läst Oscar Öqvist bok Systemteori i praktiken- konsten att lösa problem och nå resultat (2013). Det är en bok som på ett mycket enkelt sätt beskriver vikten av att se de olika delarna i en större helhet. Kortfattat beskriver boken hur vi kan utforska relationer och samband genom att titta på interaktionen mellan de olika delarna, och på så sätt leta efter mönster som uppstår. Öqvist (2013) skriver att för att skapa en lärandeorganisation behövs en ram för att se samband i stället för att se till enskilda delar. Systemteoretiskt tänkande hjälper oss att se det ömsesidiga beroendet mellan den enskilde individen och omvärlden. Genom att inta ett vidare synsätt på svårigheter eller dilemman kommer det framträda nya perspektiv och alternativ på hur man kan bemöta och agera.

Något som fångade mig i boken var kapitlet om Den systematiska intervjun som behandlar frågetekniker. Det cirkulära frågandet är en användbar frågeteknik som har utvecklats av en grupp systeminriktade terapeuter i Italien, så kallad Milanoskolan. Metoden bygger på en cirkulär kunskapsteori som innebär att uppmärksamma återkoppling mellan systemets olika delar för att bilda hypoteser om helheter och mönster. Till skillnad från ett linjärt ”tänk” där fristående sekvenser iakttas, orsak-verkan, innebär det cirkulära frågandet att vi utforskar effekten av beteendet för att ta reda på cirkulära mönster, här och nu. Ändamålet är att ta reda på vad som hänger ihop med vad. För att hålla oss kvar i det cirkulära tänket kan man i frågandet byta ut verbet ”vara” mot verbet ”visa”. På så vis blir det lättare att ta reda på cirkulära mönster och man kan få en beskrivning av en del, komponent, i ett vidare system. Man kan också använda sig av historier, liknelser eller metaforer för att hålla kvar det cirkulära tänkandet för att se mönster.

Ett annat sätt att arbeta med cirkulära frågor är mentala kartor. Med stöd av mentala kartor kan man arbeta med skalor. Handledningsgrupper, ledningsgrupper och arbetslag kan tänka i skalor. Till exempel kan man ställa frågan: ”Tänk dig en skala mellan 1-10, där 1 betyder sämst i klassen och 10 bäst i klassen. Var på skalan skulle du placera in din arbetsplats? “Med stöd av skalor får den personen full frihet att själv avgöra vad hen lägger i orden. Jag brukar arbeta med skalor i mina arbetsgrupper därför att jag upplever att personerna tar mer ansvar för sitt tänkande och agerande. Kanske är det så att vi tar mer ansvar över våra ord eftersom det i sin tur blir till handlingar. Cirkulära frågor kännetecknas bland annat av att de fokuserar på skillnader i informationen, till exempel varför en svårighet uppstår vid ett specifikt tillfälle men inte vid andra tillfällen. Cirkulära frågor är inte lika rationella och tydliga som de linjära frågorna då syftet med frågorna är att ta reda på hur saker och ting hänger ihop mellan alla håll och kanter. Den linjära- och den cirkulära utgångspunkten ska inte ses som motsatser till varandra, båda är av betydelse men i olika situationer.

Det främsta och äldsta instrumentet för att vinna kunskap och åstadkomma förändring är frågandet”. (Öqvist, 2013).



  • Comments(0)//www.specmaja.se/#post220

Processkontroll

Strategier och metoderPosted by Maja Lindqvist 2016-12-04 11:44:35

Wheelan Susan A beskriver i boken Att skapa effektiva team (2013) hur arbetsgrupper går igenom olika utvecklingsstadier 1. Tillgänglighet/ trygghet, 2. Opposition/ konflikt, 3. Tillit/ struktur eller 4. Arbete/produktivitet. Se tidigare inlägg om att bygga upp starka och effektiva arbetsgrupper.

Oavsett var arbetsgruppen befinner sig i sin utveckling är det betydelsefullt att ledaren kontinuerligt stannar upp dialogen i arbetsmötena för att inte skapa oro i arbetsgruppen och för att skapa en gemensam förståelse och trygghet. Processkontroll kan man kalla det för när ledaren mitt i mötet avbryter samtalen i syfte att göra en avstämning av dialogen. Det innebär att ledaren för en arbetsgrupp ser till att det finns tid efter cirka halva mötestiden till att korrigera saker som inte flyter på bra under mötet. Det kan till exempel handla om att någon eller några inte fått utrymme till att uttrycka sina åsikter eller att det inte finns en samlad förståelse av innehållet i dialogen. Med stöd av denna avstämning kan man göra omedelbara förändringar vilket gör att teamet kan ägna tid åt sådant som är utvecklande.

Processkontrollen kan ske med stöd av dessa frågor:

1. Håller vi oss till uppgiften och tidsschemat enligt agendan?

2. Tycker var och en att hen har fått komma till tals?

3. Är det något som behöver klargöras vid den här tidpunkten?

4. Finns det något som vi kan göra just nu för att förbättra processen?

Ledaren kan också markera mötets innehåll och processer genom att göra sammanhangsmarkeringar. Det kan hjälpa gruppen med att tydliggöra komplexa sammanhang och hjälpa ledaren att lyssna in behov. För att alla i arbetsgruppen ska förstå mötets ordning kan ledaren ställa frågor som Vilken tågordning har vi idag? Vilken tid har vi på oss? Och på slutet är det betydelsefullt att låta var och en i arbetsgruppen beskriva något som de vill förtydliga eller kanske prata om vid nästa mötestillfälle.

Att ledaren har återkommande "hållplatser" i mötena för att identifiera vilket stöd gruppen behöver och för att stämma av "läget" är en långsiktig insats i arbetet med att utveckla arbetsgruppen. Det kan uppmuntra gruppen till att bli en en effektiv arbetsgrupp och det tydliggör allas ansvar att bidra i arbetet.



  • Comments(0)//www.specmaja.se/#post216

Bygga upp starka och effektiva arbetsgrupper

Strategier och metoderPosted by Maja Lindqvist 2016-11-20 10:14:39

Att skapa effektiva team innebär hårt arbete från samtliga gruppmedlemmar. Det är en process som ställer krav på tid, tålamod och mod. Jag har nyligen läst boken Att skapa effektiva team skriven av Susan A. Wheelan 2013. Boken är mycket strukturerad och kan betraktas som ett stöd för ledare i arbetet med att organisera, skapa och leda arbetsgrupper och den långsiktiga processen. Genom att lära sig hur arbetsgrupper fungerar ökar möjligheten till att skapa effektiva och högpresterade team.

Utveckling är sällan linjär, ofta blir det två steg framåt och tre steg bakåt innan man kommer till tre steg framåt och två steg bakåt. Är teamen och ledaren medvetna om det blir sällan stegen bakåt så tunga att gå igenom. Att arbetsgrupper genomgår olika stadier är intressant och medvetandegör de processer som jag tror är viktigt att alla som deltar i en arbetsgrupp behöver ta del av. Därför har jag valt att i detta blogginlägg mycket kortfattat beskriva de fyra stadier som Susan A. Wheelan beskriver i boken.

Stadium 1 Tillhörighet och trygghet

Inom detta stadium är bland annat målet att skapa en miljö där gruppmedlemmarna känner sig trygga för att våga presentera egna idéer och förslag. Personlig trygghet och tillhörighet är betydelsefull i detta stadium. Viktigt är att alla deltagare deltar i arbetet med att organisera jobbet och sina insatser för att utföra uppgifterna. Den som har uppdraget att leda arbetsgruppen behöver agera orosdämpare genom att utstråla trygghet och inte agera negativt på gruppmedlemmarnas uttalanden liksom att ge gruppen mycket positiv respons.

Stadium 2 Opposition och konflikt

Målet i detta stadium är att utveckla en gemensam uppsättning av mål, värderingar och operationella procedurer. Inom detta stadium kan det uppstå meningsskiljaktigheter mellan ledaren och gruppmedlemmarna. Konflikter är ofta oundvikliga om teamet ska utveckla gemensamma mål och uppgifter. ”En del grupper fastnar i konflikter och kommer inte längre än till detta utvecklingsstadium. Andra grupper överväldigas av den stress som denna fas innebär och regredierar till att bli beroende av ledaren i ett försök att undvika ytterligare konflikter. Ingen av dessa utvägar är positiva för gruppen eller för kvaliteten på det arbete som gruppen ska utföra. Äkta samarbete går bara att uppnå genom konfliktlösning och utvecklandet av en enhetlig syn på gruppens syfte och processer” (Susan A. Wheelan. 2013).

Stadium 3 Tillit och struktur

Inom detta stadium finns det mål som bland annat innebär att skapa positiva relationer mellan medlemmarna. Stadiumet karaktäriseras av mognare förhandlingar om roller, organisation och tillvägagångsätt. Ledarens roll går mot en mer konsulterande roll och blir mindre styrande.

Stadium 4 Arbete och produktivitet

Sista stadiet och dit man vill att teamet ska komma är ett av målen att fatta välgrundade beslut och att bevara samanhållningen i teamet samtidigt som man uppmuntrar till uppgiftsrelaterade konflikter. Ett annat mycket viktigt mål är just att kunna fortsätta vara ett team som är högpresterande på lång sikt.

I mitt jobb som handledare och specialpedagog händer det relativt ofta att jag blir inkopplad på uppdrag där arbetsgrupper fastnat i stadium 2. När en grupp ska utveckla gemensamma mål och värden är det vanligt att det uppstår konflikter. Det är viktigt att komma ihåg att det måste få ta tid för gruppen att undersöka båda mål och syften liksom hur arbetsuppgifterna ska organiseras och utföras. Gruppmedlemmarna behöver utrymme för att bilda sig en uppfattning därför är det bra om ledaren på nytt tar upp frågor som handlar om mål och uppgifter efter det att gruppen fått tid på sig att fundera över saker och ting.

Att hantera olika utvecklingsstadier som grupper går igenom är inte helt problemfritt, ofta går man för fort framåt. För att ta reda på var gruppen befinner sig i sin utveckling kan man med stöd av frågor eller påståenden diagnosticera utvecklingen, processen. Underlaget används därefter till att planera hur ledarskapet ska organiseras för att bemöta arbetsgruppen och processen.

Nedan har jag valt ut några påståenden, en checklista, för teamprestationer som författaren beskriver i boken Att skapa effektiva team. Skalan är från 1 till 4.

1. Helt oenig 2. delvis oenig 3. delvis enig 4. helt enig

- Medlemmarna har en klar bild av gruppens mål.

- Medlemmarna är överens om gruppens mål.

- Gruppens uppgifter kräver att vi arbetar tillsammans.

- Medlemmarna har en klar bild av sina roller.

- Medlemmarna accepterar sina roller.

- Gruppen ägnar tid åt att definiera och diskutera problem som den måste lösa.

- Gruppen uppmuntrar prestationer, kvalitet och framgång.

- Gruppen har fått tillräcklig tid på sig att utveckla en mogen arbetsenhet och uppnå sin mål.

- Gruppen använder effektiva strategier för konflikthantering.



  • Comments(0)//www.specmaja.se/#post215

Analysera för att komma till handling

Strategier och metoderPosted by Maja Lindqvist 2016-11-06 14:18:26


Analysera innebär att verksamheter undersöker och granskar för att få fram en samlad bild över situationen, nuläget, kring givna frågor. Syftet med att analysera är att öka kunskaperna runt styrkor och svårigheter också möjligheter och hinder för att förstå situationen för ta fram insatser som både förbättrar och utvecklar. Däremot är det mycket viktigt för alla inom verksamheten att förstå att arbetet inte betyder att man så snabbt som möjligt kan plocka fram åtgärder. Skolverket skriver att det är genom analysen som kunskap och underlag kommer fram och som blir det material som behövs för att göra en välgrundad bedömning av var verksamheten befinner sig, vad som påverkat resultaten och vad som behöver förändras. Det går alltså inte att ta fram åtgärder utan att först tolka, granska och problematisera. När helhetsbilden blir tydlig för samtliga parter kan reflektioner och dialoger på allvar påbörjas.

I mitt förra blogginlägg berättade jag kort om hur en SWOT- analys kan användas i arbetet med att identifiera och prioritera utvecklingsområden eller i arbetet med att utvärdera arbetssätt och bedöma styrkor och svårigheter. Swot- analys är även användbart i arbetet med att utveckla arbetsgrupper, enskilda individer eller hela organisationer. Det finns säkerligen fler områden som den kan vara till stöd i men oavsett vilken metod som används behöver de som analyserar bli lyssnade till. Att alla lyssnar till varandra och att alla tillåts och känner sig bekväma med att uttrycka svårigheter utan att någon tar illa upp eller att det påverkar personen negativt är oerhört viktigt. Rädsla för repressalier leder sällan till utveckling. En verksamhet som vill utvecklas behöver skapa en miljö där samtlig personal känner sig bekväm med att föra fram sina åsikter. När vi kommit dithän kan vi problematisera och bedöma styrkor, svårigheter, möjligheter och hinder och ta fram en handlingsplan.

En handlingsplan underlättar för verksamheten att uppnå både kortsiktiga- och långsiktiga mål eller förväntade resultat. Handlingsplanen behöver inte vara svår att utarbeta. Det viktiga är att det finns konkreta mål och att det tydligt framgår vad som ska göras, hur arbetet ska utföras, när arbetet ska påbörjas, vilka som gör vad samt när uppföljning och utvärdering sker.


Exempel på en handlingsplan:

Mål: Skapa kontinuerlig dialog med vårdnadshavare och skolan i arbetet med att stödja lärandet och måluppfyllelse.

Hur ska arbetet utföras:

Samtlig personal läser Skolverkets Skolan och hemmet och arbetar med tillhörande diskussionsfrågor i arbetslagen och ledningsgruppen.

Skapa en övergripande samverkansgrupp tillsammans med vårdnadshavare, lärare, elevhälsan och rektorn på skolan. Upplägg och form ska utarbetas i samarbete med vårdnadshavarna. En till två deltagare,vårdnadshavare, per klass utses på föräldramötet.

Rektor skriver månadsbrev som går ut till samtliga vårdnadshavare via mejl eller/och via Schoolsoft. Innehållet varierar från aktuell information om skolan till faktarutor om till exempel kunskapskrav.

Mentorer skriver veckobrev var fjortonde dag som går ut vi mejl eller/och via Schoolsoft. Innehållet varierar från aktuell information om kursen, mentorsklassen till faktarutor om till exempel argumenterande texter.

När ska arbetet påbörjas?

Läsning av Skolan och hemmet samt diskussioner i arbetslagen startar 6 september.

Information till vårdnadshavare kring samverkansgruppen sker i samband med att vårdnadshavarna inbjudes till introduktionsdagen den 29 augusti samt genom klassernas föräldramöte den 29 augusti.

Första mötestillfället för samverkansgruppen äger rum den 13 september.

Rektors månadsbrev skickas ut första gången den 12 september därefter sker utskick den sista varje månad.

Mentorsbrev skickas ut första gången den 9 september därefter sker utskick var fjortonde dag.

Vem/vilka ansvarar för åtgärderna?

Diskussionsgrupperna planeras och leds av: arbetslagsledarna, Marianne Persson, Peter Dalin, Bettan Karlsson och Andre Nadivoic samt specialpedagog Pirjo Andersson och försteläraren Johan Rooth.

Britt Lindqvist, rektor, informerar samtliga vårdnadshavare om arbetet med skolans övergripande samverkansgrupp. De vårdnadshavare som inte finns på plats får information via Shoolsoft eller via mejl.

Rektor, Britt Lindqvist leder och ansvarar för samverkansgruppen med stöd av specialpedagogen Pirjo Andersson och förstelärare Johan Rooth.

Rektor, Britt Lindqvist skickar ut rektors månadsbrev.

Mentorerna, Lotta Carlsson, Anders Iahalja, Petter Marken, Fia Jason, Rose Paul, Chris John .... skickar ut mentorsbreven.

När sker uppföljning och utvärdering?

Uppföljning sker en gång i månaden i arbetslagen och ledningsgruppen med start måndag den...i ledning av Britt, Pirjo och Johan.

Utvärdering sker torsdag den … i ledning av rektor Britt Lindqvist.





  • Comments(0)//www.specmaja.se/#post214

Motivera till handledning

Strategier och metoderPosted by Maja Lindqvist 2016-08-09 17:29:48

Då var det återigen dags att välkomna höstterminen och dess aktiviteter. Som alltid tycker jag att det känns spännande och roligt att påbörja en ny termin. Det finns så mycket hopp, lust och förväntningar på vad vi tillsammans inom förskola och skola kan åstadkomma. Vårt arbete är komplext och kräver ständig utveckling vilket ställer höga krav på att lärare, elevhälsan, fritidspedagoger och rektor kontinuerligt utvecklar sin yrkesprofessionen. Ett sätt att utveckla professionen är att lära av varandra. Tänk hur mycket erfarenhet det finns bland våra förskolor, skolor och fritidshem. Tänk vad vi kan lära och delge varandra med våra specifika kunskaper, perspektiv och intressen. Utgångspunkten måste alltid vara att hela tiden höja kompetensen och få kollegor intresserade av sin egen utveckling som i slutänden bidrar till kvalité och ökad måluppfyllelse för våra elever. Kompetensutveckling är en viktig insats i skolans långsiktiga utvecklingsarbete. Att gemensamt utvecklas via utbildningar och genom att tänka tillsammans kan öka arbetslusten men också förbygga ensamheten många upplever. Nu kommer jag in på det som jag hoppas alla verksamheter ser till att satsa på nämligen handledning. Det är ett arbetsätt som under många år legat i stiltje inom skolans områden. Många tycks tro att den ”typen” av utveckling är något som enbart berör vårdpersonal, men så är det inte, den ”typen” av utveckling berör alla som skapar relationer och deltar i möten med människor.

Handledning är en etisk handling som bidrar till att den handledde ges möjlighet att berätta om sitt praktiska arbete, som får stöd i att upptäcka behov i sitt arbete och som hjälper till att se möjligheterna och begränsningarna i det dagliga arbetet. Handledning kan också innebära rådgivning, men det finns viss skillnad mellan dessa. Rådgivning handlar om att ge råd till enskilda eller grupper medan handledning innebär att den handledde hittar egna upptäckter. Yrkesmässig handledning behöver ibland fokusera lite extra på värderingar för att medvetandegöra om hur egna och yrkesmässiga värderingar har betydelse för yrkesprofessionen. Värderingar kan vara formativa eftersom man lägger grunden till förbättringar men också summativa då man fattar beslut som är acceptabla eller inte. Tidigare blogginlägg beskrev jag kortfattat om handledningsmodellen REFLEKTERANDE TEAM.

Detta läsår kommer jag fokusera mycket på handledning och dess utvecklingspotential med hopp om att motivera fler till att organisera arbetssättet. Utmaningen denna termin ligger i att personalen får hjälp med att prioritera tid till att kontinuerligt arbeta med handledning i den dagliga verksamheten.

"Forskning visar att handledning av yrkesutövare kan bidra till att förebygga utbrändhet. Dessutom kan den bidra till att utveckla relationen mellan yrkesutövare och patienter eller klienter" (Tveiten 2014).



  • Comments(0)//www.specmaja.se/#post206

Specialpedagogens väg mot den vardagliga undervisningen

Strategier och metoderPosted by Maja Lindqvist 2016-04-25 07:31:17

Härom veckan träffade jag en specialpedagog som berättade för mig om en seger i sitt arbete. Hon kontaktade sin chef för att presentera ett förslag som handlade om att byta ut timmar som hon har för att träffa enskilda elever, mot att vara med i den vardagliga undervisningen. Eleverna hon enskilt träffar är ofta i behov av strukturstöd, studieteknik eller ämnesstöd och kan läras ut i klassrummet. Oftast är mötet med de enskilda eleverna beslutat i samband med att lärare uppmärksammat svårigheter och bett om hjälp med att finna lösningar, som nästan alltid inneburit att eleven får gå till specialpedagogen. Istället för att eleverna ”traskar” till henne tänker hon ”traska” till undervisningen, eleverna och lärarna. Dels för att stötta eleverna men också i syfte att ge lärarna stöd i att utveckla lärmiljöerna. Innan hon gick till chefen för att förankra förslaget pratade hon med berörda lärare om sin plan, och lärarna hade jublat. Tillsammans kom de fram till att träffas kontinuerligt för att gemensamt planera olika delar av undervisningen. Tanken är att komma ifrån det dagliga åtgärdande arbetet, att få elever att känna gemenskap och delaktighet i lärandet. När svårigheter uppmärksammas behöver lösningarna alltid först sökas i undervisningen, där svårigheterna oftast uppstår. Om lärare och specialpedagog i ett strukturerat och målinriktat arbete planerar och utformar undervisningen tillsammans ökar möjligheterna till att möta behoven. Samarbete är ledordet i ett långsiktigt och hälsofrämjande arbete. Åtgärdande insatser kan bli förbyggande som till slut kan leda hela vägen mot en hälsofrämjande verksamhet. Nåväl... Chefen tyckte idén var mycket bra och bad specialpedagogen dokumentera idéerna och presentera för ledningsgruppen. Stor seger för hennes väg mot ett hälsofrämjande och förebyggande elevhälsoarbete.

Jag har tidigare skrivit lite om segerböcker. Syftet med en segerbok är att samla framsteg som kan göra arbetet motiverande. Framstegen behöver inte enbart handla om arbetsinsatser, det kan även handla om sådant som sker på fritiden. För några kan en seger vara att ta första steg mot att prata med någon medan för andra kan det handla om att säga ifrån och hantera motgångar. Segerboken påminner personen om upplevda framsteg. Genom att beskriva framgångar blir personen delaktig i sin utveckling, och vi behöver komma ihåg att upplevda framsteg är värdefullt för alla.





  • Comments(0)//www.specmaja.se/#post201
Next »